规模不是我的目标---与中联重科董事长詹纯新对话
发布时间：2005/2/19 10:35:00 点击次数：9014
在中联重科宽敞的总装车间,我们惊讶地发现了三个观赏鱼池。凝重的工程机械和轻盈的游鱼,就这样被中联人匠心独运地放在了一起。行走在厂区里,树的葱郁和水的纯净,又让我们几乎忘了这里是重工业生产基地。
陪同的公司高管不无骄傲地告诉我们,来参观的人们总喜欢把中联比作花园,而中联人更爱把这里称为家园。
公司是家,每位员工都是家的一员。所以,即便外部环境发生变化,中联重科也不会轻易"裁员"。但这个家园并不是安乐窝。"淘汰你的人,不是你的竞争者,而应是你自己",这句话被刻在公司办公楼的入口处,时刻激励着中联人不断超越自我。
从1992年的50万元借款起步,中联重科现在已发展成为总资产逾30亿元的工程机械*。迅速壮大的规模足以令中联人感到自豪,但中联的领路人詹纯新想得更远:规模不是他追求的目标,他的梦想是把中联重科做成一个国际化的工程机械产业集群。
做成国际化的产业集群
中联重科产品类别丰富,要与国际*企业对接,必须实施"核裂变"战略
记者:在您眼中,中联重科是一家什么样的企业?
詹纯新:中联重科是一家高速增长中的科技型企业；它介乎国企和民企之间,运行机制上贴近民企,又不像民企决策随意；它是一家对社会、对股东、对员工、对自己负责任的企业；它还有一个特点,就是真正在做产业。有的企业是在做规模,而中联是在踏踏实实地做产业。
记者:您讲的"做产业"有什么具体的含义吗?
詹纯新:作为董事长,我的梦想不是做到多少个亿的规模,而是想把中联重科的产业做成一个集群。一个什么样的集群?工程机械产业的集群；前面再加上"国际化"三个字,国际化的工程机械产业集群。当然,真正走到这一步,企业的规模和效益也就自然上去了。所以,在面对很多诱惑的情况下,我们仍然牢牢盯住自己的主业。
记者:您觉得您的梦想已经实现了多少?
詹纯新:我认为我们现在还处在筑巢引凤的阶段,但是已经具备了三个条件。
*,中联重科拥有丰富的产品种类。可以毫不夸张地讲,在*同行中,还没有一家企业的产品种类有中联重科这么丰富。
第二,在*工程机械行业里,还没有一家企业的市场网络资源可以与中联重科相匹敌。这是任何一家希望进入*市场的国际工程机械巨头可望而不可及的资源。
第三,中联重科拥有一支高素质的员工队伍。中联将近40%的员工文化程度在大专以上,这在制造业里是不多见的。
记者:中联重科将通过什么样的形式与国际上的工程机械巨头开展合作?
詹纯新:有了前面三个条件,加上融资渠道的畅通,我和老外谈的时候,话就可以这样讲:我看中的不是你的钱,我看中的是你的品牌和你的技术。
国际上的工程机械巨头多以专业化生产造就**品牌,产品类别单一。例如卡特彼勒的土方机械,ABG的摊铺机械。而中联重科产品类别丰富,要与国际*企业对接,必须实施"核裂变"战略。
*以前的农村家庭,兄弟姊妹特别多,要是窝在一块,家就兴旺不起来。所以,中联的产品现在要"分家",把一个个产品"裂变"出去。
中联的每一个产品"裂变"出去,都形成一家专业生产这个产品的国际*企业参股的合资公司,并在其周围聚集起多家配套厂商。通过持续的"裂变",*后以中联重科为核心,形成一个国际化的工程机械产业集群,形成一个国际工程机械精品的集合。
所以,我不主张中联重科只有一个合作方,他来做我的大股东。比方说卡特彼勒,他对我参股了或者把我控股了,这没用。卡特彼勒仅仅是在土方机械上是国际*,换了起重机械或者混凝土机械,他就不是了。
记者:中联重科国际合作方面的进展如何?
詹纯新:这些老外比我们还主动。目前,中联重科的"核裂变"战略已经迈出了实质性的步伐。
中联重科的发展趋势是,外面的市场网络在叠加,家里的产业在分拆。但是,"裂变"出去的每一个单元都不直接面对市场,市场由总部来掌握。中联的市场网络好比是航空港,"裂变"出去的单元则是航空公司,这些航空公司的飞机都可以停到航空港来。
记者:中联产品大家庭的兄弟姊妹*后都能成龙成凤吗?
詹纯新:我相信会的。当然,我们也有一些产品,像IPO项目的低噪音混凝土振捣器,目前效益不如人意,主要是市场还没有培育起来。国外已经有限制城市施工噪音的规定,而我们还在等待政策的出台。
记者:中联的有些产品是不是太超前了?
詹纯新:市场有一个引导和培育的过程,有时候技术也需要走在市场的前面。*工程机械的市场需求处在上升阶段,这是勿庸置疑的。*经济的发展和社会的进步,必然会对施工设备提出越来越高的要求。
宏观调控反而是机遇
不少企业在牛市中高歌猛进,却在熊市中回到起点。这次宏观调控与市场的相对回调,对中联重科来说,是考验,更是一种锤炼
记者:国家宏观紧缩的政策将使一些新开工项目得到控制,这在一定程度上会抑制对工程机械的需求。中联重科将如何应对这一市场变化?
詹纯新:我们从去年年底、今年年初就开始警惕市场可能发生的变化。有两个迹象引起了我们的注意,一是市场旺盛的需求有些偏离正常的轨道,二是中央已经开始关注有关行业的过热现象。所以,今年年初制订计划,特别在安排第二季度生产计划时,我们采取了相对谨慎的态度。宏观调控对企业的短期利润肯定是有一些负面影响的,从长远来看,宏观调控对于中联重科这样的企业却是一次难得的机遇。
记者:为什么说宏观调控反而是机遇?
詹纯新:首先,宏观调控是整顿行业竞争秩序的机遇。此次宏观调控政策的出台,给亢奋的市场开出了一贴清醒剂,抑制了部分行业外资本的投资冲动,也将一些靠伪劣产品和低价格挤占市场的企业驱逐出市场。
其次,宏观调控为中联重科实现生产能力与技术开发、市场开发的匹配争取了时间。同时,宏观调控也提供了一些很好的低成本扩张的机会。
没有经历过"熊市"的企业很难说是一个成功的企业。不少企业在牛市中高歌猛进,却在熊市中回到起点。因此,这次宏观调控与市场的相对回调,对中联重科来说,是考验,更是一种锤炼。
诚信文化推进了重组
"至诚无息,博厚悠远",这8个字是中联企业文化中的核心理念
记者:从长沙黄花机场出来,高速公路边上矗立的中联重科广告牌非常醒目。广告牌上的"至诚无息,博厚悠远"8个字有什么含义?
詹纯新:"至诚无息,博厚悠远",这8个字取自《中庸》第26章,是中联企业文化中的核心理念。
中联是一家诚信的企业,是一家不断创新的企业。"至诚"讲的是诚信；"无息",无止息,讲的是创新；"博厚",是我们的梦想和目标,中联要成为一个广博厚重的集群；"悠远",则是基业长青、百年老店的意思。
在核心理念的统领下,中联形成了一个完整的企业文化体系。这一不断完善的企业文化体系,使中联步入文化管理的新阶段,为重组并购奠定了良好的基础。
记者:企业文化在中联重科的重组并购中能有多大的作用?
詹纯新:*的企业文化能对重组并购起到积极的推进作用。中联重科以诚信文化为先导,近两年来相继完成了对湖南机床厂、浦沅集团的重组以及对中标实业经营性资产的收购,都取得了良好的经济和社会效益。
记者:以诚信文化促进企业重组和资源整合,中联重科是怎么做的?
詹纯新:我们预先与被重组企业的领导班子成员充分沟通,并提出了"三个不变"------公司名称不变、产品品牌不变、领导班子基本不变。我们还创造性地为暂时达不到上岗要求的职工设置了"培训岗":三年内享受基本工资、社保、医保以及各种培训机会。
我们没有在湖南机床厂、浦沅集团进行企业文化的专项培训,但在"润物细无声"中,完成了中联企业文化的融入。
记者:中联董事会新聘任的总经理是原浦沅总经理殷正富,新聘任的财务总监同样来自浦沅。中联重组浦沅后,没有向浦沅派出总经理,现在还反过来从浦沅的高管中选聘总经理,这是为什么?
詹纯新:这同样是基于中联的诚信文化。殷总在国有大企业担任一把手多年,我们考虑的是在融合过程中人尽其才,摒弃门第观念。
[机构看法] "核裂变"注入新活力
"中联模式"兼并重组
回首中联重科十几年走过的道路,科工贸一体为其高速成长打下了坚实根基,而资本运作则是其迅速壮大的助推器。
中联重科的前身中联建设机械产业公司从1992年注册资本180万元起步。在创业初期,建立了以科研、销售为主,生产为辅的现代企业运行机制。
2000年10月,中联重科在深圳证券交易所上市,筹资6亿多元,为公司扩大生产规模和资本运作提供了资金的支持。
2000年公司介入压路机市场；2001年又推出混凝土泵车,目前处于行业第二,仅次于三一重工；2001年,公司整体收购英国保路捷公司,填补了非开挖设备在国内生产的空白,又为开拓国际市场找到了一个便利的通道；2002年12月,公司承债式兼并了湖南机床厂,成为国内带锯床和带锯条行业老大；2003年8月,公司收购中标实业有限公司经营性资产,成为城市环卫机械领域的排头兵；2003年11月,公司又收购湖南浦沅工程有限责任公司生产25吨及以上起重机的经营性资产,并于今年3月租赁浦沅工程机械有限责任公司拥有的与从事建筑机械、工程机械(含25吨以下汽车起重机)业务相关的资产,成为汽车起重机领域仅次于徐州重型机械厂的龙头。值得注意的是,"中联模式"的兼并重组:稳定的原领导班子和员工队伍、新的管理模式和运行机制,激活了被收购企业蛰伏的生产力。今年1-6月,公司销售收入达到18亿元,净利润2.5亿元。其中,被收购企业对公司销售收入和净利润的贡献均超过50%,而此前,这些企业还处于亏损状态。
"核裂变"迈出实质步伐
面对外资的进入、民营企业的崛起和市场竞争的加剧,中联重科提出"核裂变"------打造国际化工程机械产业集群的发展战略。希望以公司为核心,以产品组团,以品牌和资产为纽带,裂变出多个国际同类*参股的专业公司,围绕公司形成多个拥有国际*的子公司,构建一个国际工程机械精品的集合。
中联重科已经具备"核裂变"发生内外部条件:*,公司目前已经拥有*系列一百多个品种的工程机械产品,产品类别的数量超过同行任何一家国际*企业；第二,公司旗下各企业的市场网络已形成叠加,架构了国内*完备的市场网络体系,这正是国外*企业抢滩*市场非常看重的；第三,公司技术开发能力已经逐渐与国际同行接近,便于与国际*进行对接。
目前,公司的"核裂变"战略已经迈出了实质性的步伐。公司希望在未来三年内,能与3-5家国际*企业成立合资公司,共同开拓国内和国际市场。
工程机械业中长期向好
2004年4月,国家开始进行宏观调控,固定资产投资增速迅速下滑,截至 7月末,固定资产投资增速已从一季度末的47.8%下滑至31.1%。可以预见,随着国家宏观调控的深入,固定资产投资增速将会进一步回落到一个合理的水平。
从以往的经验来看,工程机械行业与固定资产投资的增速呈密切的正相关关系,具有明显的周期性特点。但是,本轮宏观调控对工程机械行业的影响将与以往有些不同。国家采取的是"有保有压"的宏观调控方式,调控的主要对象是钢铁、水泥、电解铝、房地产和汽车行业。与此同时,拉动市场需求的整体支持政策并没有变,尤其今后2到5年内,一些重大的工程建设将相继进入高峰期。
此外,工程施工方式的变化加速了工程机械产品的市场需求。随着我国经济水平的不断提高,人工成本以及附带的福利、安全等支出迅速水涨船高,机械化施工也就成为必然选择；出于环保、资源等方面的要求,建筑材料施工出现了集中化、规模化的趋势。原国家经贸委制定的《散装水泥发展十五规划》明确规定,直辖市、省会城市、沿海开放城市和旅游城市要积极发展预拌混凝土,2003年12月31日起,禁止在城区现场搅拌混凝土；其他城市2005年12月31日起,禁止在城区现场搅拌混凝土。这将会带动混凝土机械的消费。
因此,工程机械行业中长期依然看好。尽管如此,固定资产投资增速放缓仍然会对工程机械行业造成一定的冲击。目前,工程机械市场已经出现了供大于求的现象,市场竞争的加剧可能导致公司产品降价,公司产品的毛利率存在进一步下降的风险。而与此同时,公司的营销费率、应收账款坏帐准备可能会有所上升。从2002年开始,公司采用了按揭销售的方式,银根的紧缩也会对公司产品的需求产生一定影响。(国信证券分析师 陈永钢)
专用设备制造业历史财务数据比较
2001中期 2002中期 2003中期 2004中期
流动比率 1.96 2.05 1.91 1.68
速动比率 1.37 1.47 1.32 1.22
存货周转率 1.03 1.21 1.15 2.55
应收帐款周转率 2.3 2.67 3.25 3.14
资产负债率 44% 45% 41% 50%
经营活动现金净流量增长率 -1.51 -1.54 -0.8 -0.43
利润率 4% 0% 7% 6%
总资产周转率 0.25 0.29 0.31 0.32
固定资产周转率 1.13 1.33 1.61 1.56
刘姝威:主业收入大幅增长
中联重科的主营业务是混凝土机械、起重机械、环卫机械、路面机械、非开挖设备等基础设施重大装备及其配套部件的生产和销售,公司是国内大型基础设施重大装备的研究、制造基地之一。
我国各种大型建设项目的启动,带动了工程机械行业的高速发展。2004年初,国内工程机械行业继续保持了快速增长的态势,但从5月份开始,国家宏观调控政策出台后,固定资产投资有所下降,国内工程机械行业增长趋缓。
2004年上半年,中联重科的主营业务收入同比增长290%,由2003年上半年的4.6亿元增长到18.1亿元；利润总额同比增长148%,由2003年上半年的1.02亿元增长到2.5亿元；利润率达到14%,在专用设备制造业上市公司中,中联重科的利润率排行第三位。2004年上半年,中联重科90.38%的主营业务收入来自工程机械,这部分收入同比增长了252.20%；公司全部销售收入的30.20%来自华北地区。
2004年上半年,中联重科的利润增长速度低于主营业务收入增长速度,主要由于公司主营业务中利润较低的混凝土搅拌运输车和汽车起重机销售量增幅较大,对利润率产生较大影响。
财务数据比较
2003中期 2004中期
流动比率 2.44 1.37
速动比率 1.70 0.90
存货周转率 1.00 1.87
应收帐款周转率 1.54 2.86
资产负债率 30% 51%
利润率 22% 14%
总资产周转率 0.30 0.64
固定资产周转率 1.36 2.79
资本充足率 68% 48%
增长率比较
2003中期 2004中期
主营业务收入 55% 290%
主营业务成本 66% 360%
利润总额 24% 148%
固定资产 45% 121%
应收帐款 47% 128%
存货净额 162% 105%
流动资产 28% 82%
流动负债 142% 224%(资讯来源：上海证券报)
陪同的公司高管不无骄傲地告诉我们,来参观的人们总喜欢把中联比作花园,而中联人更爱把这里称为家园。
公司是家,每位员工都是家的一员。所以,即便外部环境发生变化,中联重科也不会轻易"裁员"。但这个家园并不是安乐窝。"淘汰你的人,不是你的竞争者,而应是你自己",这句话被刻在公司办公楼的入口处,时刻激励着中联人不断超越自我。
从1992年的50万元借款起步,中联重科现在已发展成为总资产逾30亿元的工程机械*。迅速壮大的规模足以令中联人感到自豪,但中联的领路人詹纯新想得更远:规模不是他追求的目标,他的梦想是把中联重科做成一个国际化的工程机械产业集群。
做成国际化的产业集群
中联重科产品类别丰富,要与国际*企业对接,必须实施"核裂变"战略
记者:在您眼中,中联重科是一家什么样的企业?
詹纯新:中联重科是一家高速增长中的科技型企业；它介乎国企和民企之间,运行机制上贴近民企,又不像民企决策随意；它是一家对社会、对股东、对员工、对自己负责任的企业；它还有一个特点,就是真正在做产业。有的企业是在做规模,而中联是在踏踏实实地做产业。
记者:您讲的"做产业"有什么具体的含义吗?
詹纯新:作为董事长,我的梦想不是做到多少个亿的规模,而是想把中联重科的产业做成一个集群。一个什么样的集群?工程机械产业的集群；前面再加上"国际化"三个字,国际化的工程机械产业集群。当然,真正走到这一步,企业的规模和效益也就自然上去了。所以,在面对很多诱惑的情况下,我们仍然牢牢盯住自己的主业。
记者:您觉得您的梦想已经实现了多少?
詹纯新:我认为我们现在还处在筑巢引凤的阶段,但是已经具备了三个条件。
*,中联重科拥有丰富的产品种类。可以毫不夸张地讲,在*同行中,还没有一家企业的产品种类有中联重科这么丰富。
第二,在*工程机械行业里,还没有一家企业的市场网络资源可以与中联重科相匹敌。这是任何一家希望进入*市场的国际工程机械巨头可望而不可及的资源。
第三,中联重科拥有一支高素质的员工队伍。中联将近40%的员工文化程度在大专以上,这在制造业里是不多见的。
记者:中联重科将通过什么样的形式与国际上的工程机械巨头开展合作?
詹纯新:有了前面三个条件,加上融资渠道的畅通,我和老外谈的时候,话就可以这样讲:我看中的不是你的钱,我看中的是你的品牌和你的技术。
国际上的工程机械巨头多以专业化生产造就**品牌,产品类别单一。例如卡特彼勒的土方机械,ABG的摊铺机械。而中联重科产品类别丰富,要与国际*企业对接,必须实施"核裂变"战略。
*以前的农村家庭,兄弟姊妹特别多,要是窝在一块,家就兴旺不起来。所以,中联的产品现在要"分家",把一个个产品"裂变"出去。
中联的每一个产品"裂变"出去,都形成一家专业生产这个产品的国际*企业参股的合资公司,并在其周围聚集起多家配套厂商。通过持续的"裂变",*后以中联重科为核心,形成一个国际化的工程机械产业集群,形成一个国际工程机械精品的集合。
所以,我不主张中联重科只有一个合作方,他来做我的大股东。比方说卡特彼勒,他对我参股了或者把我控股了,这没用。卡特彼勒仅仅是在土方机械上是国际*,换了起重机械或者混凝土机械,他就不是了。
记者:中联重科国际合作方面的进展如何?
詹纯新:这些老外比我们还主动。目前,中联重科的"核裂变"战略已经迈出了实质性的步伐。
中联重科的发展趋势是,外面的市场网络在叠加,家里的产业在分拆。但是,"裂变"出去的每一个单元都不直接面对市场,市场由总部来掌握。中联的市场网络好比是航空港,"裂变"出去的单元则是航空公司,这些航空公司的飞机都可以停到航空港来。
记者:中联产品大家庭的兄弟姊妹*后都能成龙成凤吗?
詹纯新:我相信会的。当然,我们也有一些产品,像IPO项目的低噪音混凝土振捣器,目前效益不如人意,主要是市场还没有培育起来。国外已经有限制城市施工噪音的规定,而我们还在等待政策的出台。
记者:中联的有些产品是不是太超前了?
詹纯新:市场有一个引导和培育的过程,有时候技术也需要走在市场的前面。*工程机械的市场需求处在上升阶段,这是勿庸置疑的。*经济的发展和社会的进步,必然会对施工设备提出越来越高的要求。
宏观调控反而是机遇
不少企业在牛市中高歌猛进,却在熊市中回到起点。这次宏观调控与市场的相对回调,对中联重科来说,是考验,更是一种锤炼
记者:国家宏观紧缩的政策将使一些新开工项目得到控制,这在一定程度上会抑制对工程机械的需求。中联重科将如何应对这一市场变化?
詹纯新:我们从去年年底、今年年初就开始警惕市场可能发生的变化。有两个迹象引起了我们的注意,一是市场旺盛的需求有些偏离正常的轨道,二是中央已经开始关注有关行业的过热现象。所以,今年年初制订计划,特别在安排第二季度生产计划时,我们采取了相对谨慎的态度。宏观调控对企业的短期利润肯定是有一些负面影响的,从长远来看,宏观调控对于中联重科这样的企业却是一次难得的机遇。
记者:为什么说宏观调控反而是机遇?
詹纯新:首先,宏观调控是整顿行业竞争秩序的机遇。此次宏观调控政策的出台,给亢奋的市场开出了一贴清醒剂,抑制了部分行业外资本的投资冲动,也将一些靠伪劣产品和低价格挤占市场的企业驱逐出市场。
其次,宏观调控为中联重科实现生产能力与技术开发、市场开发的匹配争取了时间。同时,宏观调控也提供了一些很好的低成本扩张的机会。
没有经历过"熊市"的企业很难说是一个成功的企业。不少企业在牛市中高歌猛进,却在熊市中回到起点。因此,这次宏观调控与市场的相对回调,对中联重科来说,是考验,更是一种锤炼。
诚信文化推进了重组
"至诚无息,博厚悠远",这8个字是中联企业文化中的核心理念
记者:从长沙黄花机场出来,高速公路边上矗立的中联重科广告牌非常醒目。广告牌上的"至诚无息,博厚悠远"8个字有什么含义?
詹纯新:"至诚无息,博厚悠远",这8个字取自《中庸》第26章,是中联企业文化中的核心理念。
中联是一家诚信的企业,是一家不断创新的企业。"至诚"讲的是诚信；"无息",无止息,讲的是创新；"博厚",是我们的梦想和目标,中联要成为一个广博厚重的集群；"悠远",则是基业长青、百年老店的意思。
在核心理念的统领下,中联形成了一个完整的企业文化体系。这一不断完善的企业文化体系,使中联步入文化管理的新阶段,为重组并购奠定了良好的基础。
记者:企业文化在中联重科的重组并购中能有多大的作用?
詹纯新:*的企业文化能对重组并购起到积极的推进作用。中联重科以诚信文化为先导,近两年来相继完成了对湖南机床厂、浦沅集团的重组以及对中标实业经营性资产的收购,都取得了良好的经济和社会效益。
记者:以诚信文化促进企业重组和资源整合,中联重科是怎么做的?
詹纯新:我们预先与被重组企业的领导班子成员充分沟通,并提出了"三个不变"------公司名称不变、产品品牌不变、领导班子基本不变。我们还创造性地为暂时达不到上岗要求的职工设置了"培训岗":三年内享受基本工资、社保、医保以及各种培训机会。
我们没有在湖南机床厂、浦沅集团进行企业文化的专项培训,但在"润物细无声"中,完成了中联企业文化的融入。
记者:中联董事会新聘任的总经理是原浦沅总经理殷正富,新聘任的财务总监同样来自浦沅。中联重组浦沅后,没有向浦沅派出总经理,现在还反过来从浦沅的高管中选聘总经理,这是为什么?
詹纯新:这同样是基于中联的诚信文化。殷总在国有大企业担任一把手多年,我们考虑的是在融合过程中人尽其才,摒弃门第观念。
[机构看法] "核裂变"注入新活力
"中联模式"兼并重组
回首中联重科十几年走过的道路,科工贸一体为其高速成长打下了坚实根基,而资本运作则是其迅速壮大的助推器。
中联重科的前身中联建设机械产业公司从1992年注册资本180万元起步。在创业初期,建立了以科研、销售为主,生产为辅的现代企业运行机制。
2000年10月,中联重科在深圳证券交易所上市,筹资6亿多元,为公司扩大生产规模和资本运作提供了资金的支持。
2000年公司介入压路机市场；2001年又推出混凝土泵车,目前处于行业第二,仅次于三一重工；2001年,公司整体收购英国保路捷公司,填补了非开挖设备在国内生产的空白,又为开拓国际市场找到了一个便利的通道；2002年12月,公司承债式兼并了湖南机床厂,成为国内带锯床和带锯条行业老大；2003年8月,公司收购中标实业有限公司经营性资产,成为城市环卫机械领域的排头兵；2003年11月,公司又收购湖南浦沅工程有限责任公司生产25吨及以上起重机的经营性资产,并于今年3月租赁浦沅工程机械有限责任公司拥有的与从事建筑机械、工程机械(含25吨以下汽车起重机)业务相关的资产,成为汽车起重机领域仅次于徐州重型机械厂的龙头。值得注意的是,"中联模式"的兼并重组:稳定的原领导班子和员工队伍、新的管理模式和运行机制,激活了被收购企业蛰伏的生产力。今年1-6月,公司销售收入达到18亿元,净利润2.5亿元。其中,被收购企业对公司销售收入和净利润的贡献均超过50%,而此前,这些企业还处于亏损状态。
"核裂变"迈出实质步伐
面对外资的进入、民营企业的崛起和市场竞争的加剧,中联重科提出"核裂变"------打造国际化工程机械产业集群的发展战略。希望以公司为核心,以产品组团,以品牌和资产为纽带,裂变出多个国际同类*参股的专业公司,围绕公司形成多个拥有国际*的子公司,构建一个国际工程机械精品的集合。
中联重科已经具备"核裂变"发生内外部条件:*,公司目前已经拥有*系列一百多个品种的工程机械产品,产品类别的数量超过同行任何一家国际*企业；第二,公司旗下各企业的市场网络已形成叠加,架构了国内*完备的市场网络体系,这正是国外*企业抢滩*市场非常看重的；第三,公司技术开发能力已经逐渐与国际同行接近,便于与国际*进行对接。
目前,公司的"核裂变"战略已经迈出了实质性的步伐。公司希望在未来三年内,能与3-5家国际*企业成立合资公司,共同开拓国内和国际市场。
工程机械业中长期向好
2004年4月,国家开始进行宏观调控,固定资产投资增速迅速下滑,截至 7月末,固定资产投资增速已从一季度末的47.8%下滑至31.1%。可以预见,随着国家宏观调控的深入,固定资产投资增速将会进一步回落到一个合理的水平。
从以往的经验来看,工程机械行业与固定资产投资的增速呈密切的正相关关系,具有明显的周期性特点。但是,本轮宏观调控对工程机械行业的影响将与以往有些不同。国家采取的是"有保有压"的宏观调控方式,调控的主要对象是钢铁、水泥、电解铝、房地产和汽车行业。与此同时,拉动市场需求的整体支持政策并没有变,尤其今后2到5年内,一些重大的工程建设将相继进入高峰期。
此外,工程施工方式的变化加速了工程机械产品的市场需求。随着我国经济水平的不断提高,人工成本以及附带的福利、安全等支出迅速水涨船高,机械化施工也就成为必然选择；出于环保、资源等方面的要求,建筑材料施工出现了集中化、规模化的趋势。原国家经贸委制定的《散装水泥发展十五规划》明确规定,直辖市、省会城市、沿海开放城市和旅游城市要积极发展预拌混凝土,2003年12月31日起,禁止在城区现场搅拌混凝土；其他城市2005年12月31日起,禁止在城区现场搅拌混凝土。这将会带动混凝土机械的消费。
因此,工程机械行业中长期依然看好。尽管如此,固定资产投资增速放缓仍然会对工程机械行业造成一定的冲击。目前,工程机械市场已经出现了供大于求的现象,市场竞争的加剧可能导致公司产品降价,公司产品的毛利率存在进一步下降的风险。而与此同时,公司的营销费率、应收账款坏帐准备可能会有所上升。从2002年开始,公司采用了按揭销售的方式,银根的紧缩也会对公司产品的需求产生一定影响。(国信证券分析师 陈永钢)
专用设备制造业历史财务数据比较
2001中期 2002中期 2003中期 2004中期
流动比率 1.96 2.05 1.91 1.68
速动比率 1.37 1.47 1.32 1.22
存货周转率 1.03 1.21 1.15 2.55
应收帐款周转率 2.3 2.67 3.25 3.14
资产负债率 44% 45% 41% 50%
经营活动现金净流量增长率 -1.51 -1.54 -0.8 -0.43
利润率 4% 0% 7% 6%
总资产周转率 0.25 0.29 0.31 0.32
固定资产周转率 1.13 1.33 1.61 1.56
刘姝威:主业收入大幅增长
中联重科的主营业务是混凝土机械、起重机械、环卫机械、路面机械、非开挖设备等基础设施重大装备及其配套部件的生产和销售,公司是国内大型基础设施重大装备的研究、制造基地之一。
我国各种大型建设项目的启动,带动了工程机械行业的高速发展。2004年初,国内工程机械行业继续保持了快速增长的态势,但从5月份开始,国家宏观调控政策出台后,固定资产投资有所下降,国内工程机械行业增长趋缓。
2004年上半年,中联重科的主营业务收入同比增长290%,由2003年上半年的4.6亿元增长到18.1亿元；利润总额同比增长148%,由2003年上半年的1.02亿元增长到2.5亿元；利润率达到14%,在专用设备制造业上市公司中,中联重科的利润率排行第三位。2004年上半年,中联重科90.38%的主营业务收入来自工程机械,这部分收入同比增长了252.20%；公司全部销售收入的30.20%来自华北地区。
2004年上半年,中联重科的利润增长速度低于主营业务收入增长速度,主要由于公司主营业务中利润较低的混凝土搅拌运输车和汽车起重机销售量增幅较大,对利润率产生较大影响。
财务数据比较
2003中期 2004中期
流动比率 2.44 1.37
速动比率 1.70 0.90
存货周转率 1.00 1.87
应收帐款周转率 1.54 2.86
资产负债率 30% 51%
利润率 22% 14%
总资产周转率 0.30 0.64
固定资产周转率 1.36 2.79
资本充足率 68% 48%
增长率比较
2003中期 2004中期
主营业务收入 55% 290%
主营业务成本 66% 360%
利润总额 24% 148%
固定资产 45% 121%
应收帐款 47% 128%
存货净额 162% 105%
流动资产 28% 82%
流动负债 142% 224%(资讯来源：上海证券报)