中联重科*——詹纯新成长历程
发布时间：2008/4/23 11:03:18 点击次数：8421
人物印象 诚信、和谐和专业
有两句话需要首先交代。*，今日的中联重科在行业里已经具备了足够的*气质，他们的企业利润连续几年名列前茅；第二，一家成功的企业背后，必然有一名*的企业家存在。我们以为，詹纯新具备了一名*企业家的所有特征。
1994年初。中联重科还处在创业阶段，他们生产的混凝土输送泵刚刚打开市场，辛辛苦苦卖出去的产品，客户开始大规模使用。但是问题来了，由于夏天来临，天气炎热，液压油的油温迅速攀升，导致输送泵工作不畅。相关的消息纷至沓来，公司开始到处“救火”，解决机器的问题。
与海尔张瑞敏怒砸冰箱的行为被传播得几乎妇孺皆知的情形相比，詹纯新“主动停产”的故事外界几乎无人知晓。事情过去多年，詹纯新很少再回忆起这件事情，甚至中联重科内部的员工知道这件事的人也不多。但正是这件事，让詹纯新的企业家人生得以扬鞭起航，正如詹纯新本人所言：“企业能不能做百年老店，关键在于做企业的人有没有责任感。没有责任感的人，就没办法谈持续赚钱。都是一锤子买卖，怎么持续呢？”
如果说詹纯新当年主动停产的举动体现了企业家的诚信、责任品质，那么，他在并购重组浦沅过程中所体现出来的宽阔的思维方式、和谐的协调能力，以及对多元利益主体的尊重，则集中展示了詹作为一名*的企业家所具有的高屋建瓴的气质。
在一个公开的场合，詹纯新就并购重组浦沅曾经有过一次激情洋溢的讲话。他说：
——我们从来没有像今天这样轻松而且富有活力。浦沅是个老企业，在计划经济体制下那么多年，本来应该由政府承担的责任全部由企业在承担。打一个形象的比喻，就像一棵禾苗上面压了一个巨大的土疙瘩，这棵苗子本来*成长性，但外部给了它这么多压力，我们的“重组并购”就是把这土疙瘩搬开了，我们的“重组并购”给了一个企业无法想象的成长空间。我们可以看到，企业改制了，不良资产要剥离，离退休人员我们要妥善安置，企业也就轻装上阵了。
——我们从来没有过如此多的资源来共享。“重组并购”形成了一个大家庭，在这个家庭里面，我们的市场资源、技术资源、资金资源可以共享。浦沅从来没有过，中联重科也从来没有过。比如市场网络，浦沅有一个网络，中联有个网络，中标也有一个网络，这三个网络叠加，大家可以想一想，这是一个怎样巨大，怎样诱人的市场资源；比如技术资源，浦沅这么多年来形成了一支很*的技术队伍，中联重科的前身是建设部的一个研究院，是全国*的一家综合性研究院。这两支技术队伍合在一块，这种技术资源，在工程机械行业之内，没有任何一家企业可以比拟，没有任何一家企业拥有部属的研究院；至于资金资源，我想今天的中联重科，结实的上市公司，资金贮备有目共睹，只要有项目，我们就可以融到资，就保证企业发展所需的资金。
——我们从来没有遇到过持续如此之久的大好市场行情。这个好的市场行情还将持续下去。经济形势如此乐观，国家将继续加大基本建设的投入，不断会有新的项目开工，仍然要使GDP的增长水平维持在现在这个水平，我们面临千载难逢的发展机遇。
关于重组之后的管理模式，詹纯新更是一语中的。他直接告诉所有人，在企业，资本纽带就是企业的*关系，股东会就是企业的*高权力决策机构，常设机构就是董事会，总经理就是执行层。我们的企业是*独立的企业，它只有资本纽带的关系，不存在谁隶属于谁。因此，并购重组之后的企业，管理决不能多途管理，不能说中联有办公室，浦沅有限也有办公室，中联办公室就对浦沅办公室下指令，那是不对的。那不是省政府办公厅和市政府办公厅的关系，它没有行政隶属关系。只有这种关系建立起来了，企业才能做得大，如果是一种行政的隶属关系，企业做不大。企业要做大，必须要建立一种企业资本经营的科学体系。
詹纯新对企业宏观局势的协调、驾驭能力有目共睹，湖南省委省政府在了解到詹纯新的管理作风之后，打算安排他在重要的政府管理部门和地州市政府担任主要负责人，但詹均婉言谢绝，他的理由很简单，他是工程师出身，技术是他的天分，他一直在企业工作，企业才是他的发展天地。
如今，作为一名*的企业家，詹纯新已经具备了诚信、和谐和专业三大企业家必须具备的宝贵品质，加上企业改制的完成，因此，在产权意义上，詹完成了从一名职业经理人向企业家彻底转型的过程。而这样的过程，无论对发展中的中联重科，还是对詹纯新本人，都具有极大的里程碑意义。
*评述 和谐的制度变革
2006年3月31日，中联重科改制成功。
客观地看，这是一件非常具有湖南地方特色的国有企业改制计划，湖南省国资委仍然持有长沙建设机械研究院有限责任公司62％的股权，表明中联重科距离“产权清晰”的现代企业制度还有一段距离，但对于中联重科的管理层和员工而言，这几乎是一场*的制度性进步，一次对企业常识的彻底认同，由此开始，他们将在一个规范性的制度框架下，以结实的产权所有人身份，为自己的企业谋求更大的发展。
我们走访了北京一家专门研究*国有企业产权变更的机构，其负责人认为，中联重科确定的改制盘子明显带有谨慎的色彩，是对各方利益的一次有效率的妥协，对多元利益的合理尊重，体现出了中央政府大力倡导的“和谐”观念。
中联重科的董事长詹纯新言辞非常贴切，他认为：“这不算是妥协，我讲老实话，真正好当的是国有企业老板，真正可依靠的，还是国家，真正的资本家是很难当的。我们中联重科的管理团队和员工都认为企业利益才是*大利益，企业发展，企业创造收益，才是*重要的。企业发展了，投资者可以获得更多收益，我们管理团队和员工个人的价值也可以在这个平台上得到体现，所以我认为，中联重科*后确定的改制盘子，体现出来的是资源利用*大化，是多元产权要素的共赢。”
这个时候，如果仅仅局限在企业改制计划本身，我们的观察视角可能变得狭窄。詹纯新说得很好，“为了达到今天的制度更新，中联重科整整付出了10年的艰辛和努力”。历史记录着中联重科的每一次制度演进，每一次迈出一小步，每一小步都是对原有体制的突破，每一小步都在各个方面的利益之间进行了仔细的考量，每一次考量对企业对管理层都带来了经营风险甚至是个人事业的风险。
有两句话需要首先交代。*，今日的中联重科在行业里已经具备了足够的*气质，他们的企业利润连续几年名列前茅；第二，一家成功的企业背后，必然有一名*的企业家存在。我们以为，詹纯新具备了一名*企业家的所有特征。
1994年初。中联重科还处在创业阶段，他们生产的混凝土输送泵刚刚打开市场，辛辛苦苦卖出去的产品，客户开始大规模使用。但是问题来了，由于夏天来临，天气炎热，液压油的油温迅速攀升，导致输送泵工作不畅。相关的消息纷至沓来，公司开始到处“救火”，解决机器的问题。
与海尔张瑞敏怒砸冰箱的行为被传播得几乎妇孺皆知的情形相比，詹纯新“主动停产”的故事外界几乎无人知晓。事情过去多年，詹纯新很少再回忆起这件事情，甚至中联重科内部的员工知道这件事的人也不多。但正是这件事，让詹纯新的企业家人生得以扬鞭起航，正如詹纯新本人所言：“企业能不能做百年老店，关键在于做企业的人有没有责任感。没有责任感的人，就没办法谈持续赚钱。都是一锤子买卖，怎么持续呢？”
如果说詹纯新当年主动停产的举动体现了企业家的诚信、责任品质，那么，他在并购重组浦沅过程中所体现出来的宽阔的思维方式、和谐的协调能力，以及对多元利益主体的尊重，则集中展示了詹作为一名*的企业家所具有的高屋建瓴的气质。
在一个公开的场合，詹纯新就并购重组浦沅曾经有过一次激情洋溢的讲话。他说：
——我们从来没有像今天这样轻松而且富有活力。浦沅是个老企业，在计划经济体制下那么多年，本来应该由政府承担的责任全部由企业在承担。打一个形象的比喻，就像一棵禾苗上面压了一个巨大的土疙瘩，这棵苗子本来*成长性，但外部给了它这么多压力，我们的“重组并购”就是把这土疙瘩搬开了，我们的“重组并购”给了一个企业无法想象的成长空间。我们可以看到，企业改制了，不良资产要剥离，离退休人员我们要妥善安置，企业也就轻装上阵了。
——我们从来没有过如此多的资源来共享。“重组并购”形成了一个大家庭，在这个家庭里面，我们的市场资源、技术资源、资金资源可以共享。浦沅从来没有过，中联重科也从来没有过。比如市场网络，浦沅有一个网络，中联有个网络，中标也有一个网络，这三个网络叠加，大家可以想一想，这是一个怎样巨大，怎样诱人的市场资源；比如技术资源，浦沅这么多年来形成了一支很*的技术队伍，中联重科的前身是建设部的一个研究院，是全国*的一家综合性研究院。这两支技术队伍合在一块，这种技术资源，在工程机械行业之内，没有任何一家企业可以比拟，没有任何一家企业拥有部属的研究院；至于资金资源，我想今天的中联重科，结实的上市公司，资金贮备有目共睹，只要有项目，我们就可以融到资，就保证企业发展所需的资金。
——我们从来没有遇到过持续如此之久的大好市场行情。这个好的市场行情还将持续下去。经济形势如此乐观，国家将继续加大基本建设的投入，不断会有新的项目开工，仍然要使GDP的增长水平维持在现在这个水平，我们面临千载难逢的发展机遇。
关于重组之后的管理模式，詹纯新更是一语中的。他直接告诉所有人，在企业，资本纽带就是企业的*关系，股东会就是企业的*高权力决策机构，常设机构就是董事会，总经理就是执行层。我们的企业是*独立的企业，它只有资本纽带的关系，不存在谁隶属于谁。因此，并购重组之后的企业，管理决不能多途管理，不能说中联有办公室，浦沅有限也有办公室，中联办公室就对浦沅办公室下指令，那是不对的。那不是省政府办公厅和市政府办公厅的关系，它没有行政隶属关系。只有这种关系建立起来了，企业才能做得大，如果是一种行政的隶属关系，企业做不大。企业要做大，必须要建立一种企业资本经营的科学体系。
詹纯新对企业宏观局势的协调、驾驭能力有目共睹，湖南省委省政府在了解到詹纯新的管理作风之后，打算安排他在重要的政府管理部门和地州市政府担任主要负责人，但詹均婉言谢绝，他的理由很简单，他是工程师出身，技术是他的天分，他一直在企业工作，企业才是他的发展天地。
如今，作为一名*的企业家，詹纯新已经具备了诚信、和谐和专业三大企业家必须具备的宝贵品质，加上企业改制的完成，因此，在产权意义上，詹完成了从一名职业经理人向企业家彻底转型的过程。而这样的过程，无论对发展中的中联重科，还是对詹纯新本人，都具有极大的里程碑意义。
*评述 和谐的制度变革
2006年3月31日，中联重科改制成功。
客观地看，这是一件非常具有湖南地方特色的国有企业改制计划，湖南省国资委仍然持有长沙建设机械研究院有限责任公司62％的股权，表明中联重科距离“产权清晰”的现代企业制度还有一段距离，但对于中联重科的管理层和员工而言，这几乎是一场*的制度性进步，一次对企业常识的彻底认同，由此开始，他们将在一个规范性的制度框架下，以结实的产权所有人身份，为自己的企业谋求更大的发展。
我们走访了北京一家专门研究*国有企业产权变更的机构，其负责人认为，中联重科确定的改制盘子明显带有谨慎的色彩，是对各方利益的一次有效率的妥协，对多元利益的合理尊重，体现出了中央政府大力倡导的“和谐”观念。
中联重科的董事长詹纯新言辞非常贴切，他认为：“这不算是妥协，我讲老实话，真正好当的是国有企业老板，真正可依靠的，还是国家，真正的资本家是很难当的。我们中联重科的管理团队和员工都认为企业利益才是*大利益，企业发展，企业创造收益，才是*重要的。企业发展了，投资者可以获得更多收益，我们管理团队和员工个人的价值也可以在这个平台上得到体现，所以我认为，中联重科*后确定的改制盘子，体现出来的是资源利用*大化，是多元产权要素的共赢。”
这个时候，如果仅仅局限在企业改制计划本身，我们的观察视角可能变得狭窄。詹纯新说得很好，“为了达到今天的制度更新，中联重科整整付出了10年的艰辛和努力”。历史记录着中联重科的每一次制度演进，每一次迈出一小步，每一小步都是对原有体制的突破，每一小步都在各个方面的利益之间进行了仔细的考量，每一次考量对企业对管理层都带来了经营风险甚至是个人事业的风险。