CEO之道，给自己的影响力打个分
发布时间：2011/10/21 8:59:01 点击次数：2361
*化工机械网讯：总裁的英文是CEO，其中的“E”不仅仅是执行(Executive)，还有一个更深刻的寓意，那就是教育(Education)。总裁是一个企业的*教育官，如何发挥好“教”的功能，颇有讲究。我们先来看一个案例。
刘总是位很有耐心的老板。每次和高管们开会，他都如长者般，苦口婆心、不厌其烦地教授一些他认为重要的策略和技巧。我曾经问他，为什么每次会上要讲那么多话。他的理由是，公司的高管管理经验少，很多东西要由他来教。所以，公司的每一项决策，他不仅要让高管们知其然，也要知其所以然，这样才能执行到位。然而，刘总的良苦用心收效甚微。许多项目执行的结果离他的要求相差很远。刘总为此也很着急，于是变本加厉地开会。
作为他的教练，在观察了一段时间后，我和他有了如下的对话。
“我发现你在开会时，有些话你已经讲过不止一遍，为什么还要反复说？”
“不反复说怎么行？重复了那么多遍，他们还是没记住。比如说，*近的几次会上我都强调，公司的销售模式要变，未来我们不再以零售为主，而是转向大客户销售。针对像政府、电信这样的大客户，是不能坐等的，销售人员必须登门拜访，寻找销售机会。我是大会小会说了两个月，结果一点变化都没有。”
“你说的那些话，他们是不是听进去了？真的理解了?”我试图提醒刘总反省自己讲话的质量。
“每次问他们听明白了吗，都点头答‘是’，可就是不照着做。这些人啊，悟性太差。”
看到刘总没有从自身找原因，而是把责任推到了下属身上，我就给他讲了两个马云与唐骏如何与下属沟通的故事，然后再给了他一些相关的材料，建议他好好研究一下。
几天后，刘总对我说：“马云和唐骏都很会讲话。”
“他们讲话有哪些特点？和你的讲话有什么区别？”我追问道。
刘总有些茫然地看着我，不知如何回答。
“那就给你自己的讲话先打个分吧。”我把准备好的一个影响力等级量表递给他，让他作自我对照。这个量表是我在Hay(合益)集团的全球量表的基础上，根据“*国情”改编而成的。它将影响力从低到高分为四级，每一级都有具体的行为描述。
哈佛商学在线观点
2007年1月9日，史蒂夫·乔布斯身着他标志性的黑色衬衫和牛仔裤，在MacWorld大会上宣布“今天，我们将推出三款革命性产品。*款是带触摸功能的宽屏iPod；第二款是一部革命性手机；第三款是一款划时代互联网通信设备。”听众们为此欢呼不已。接着，他打着标志性的手势，一句一顿地说道：“一款iPod、一部手机、一款互联网通信设备。但这并不是三款产品，而是一款产品─iPhone!”对于乔布斯出乎意料的演讲，听众们给予了经久不息的掌声。正是乔布斯独特的沟通魅力，为苹果公司的产品赢得了众多拥趸。
按照张伟俊教练的影响力分级，显然，乔布斯所采用的影响力策略属于第三级。
乔布斯的例子清晰地传递着一个观点：现在不再是一个“只要告诉他人应该怎么做，就能够获得想要的结果”的时代。美国前国务卿赖斯在总结自己的从政经验时说道：“权力如果无法转换成影响力，就一点用也没有。”对于企业的*也同样如此。现在的员工不仅要知道“我要做什么”，他们更要问“为什么要做”。这就需要*采用不同策略的影响力去说服下属，而不是简单地下达命令。1998年，南加州大学教授杰伊·康格(JayConger)在《哈佛商业评论》上发表了《说服的艺术》，把依靠影响力去说服他人的过程总结为四个步骤。
首先，建立信任。他把信任感的来源归结于两个方面：专业度和人际关系。如果他人能够认可你的学识和决策的准确性，同时也知道你在工作中能够考虑到各方的利益，就能很快建立信任。其次，找到共同的利益点。你需要告诉听众支持你的方案可获得哪些收益。推动孩子去超市购物的*好方法，就是告诉他结账的时候会给他买放在收款台旁的棒棒糖─这不是欺骗，而是说服。第三，使用数据、生动的比喻或者富有启发性的故事、案例来加强说服力。第四，发动情感攻势。让你的语调更富有感情，让听众更容易接收你所要传递的观点，试图和听众发生情感上的联系，甚至“化学反应”。
不论是*、经理人，还是普通职员，其成就的大小与各自的影响力成正比。我们部分节选了哈佛商学在线中根据杰伊·康格的理论设计的影响力水平测试，有兴趣的读者不妨对自己的影响力做个评价。
影响力水平小测试
请根据你在工作中的实际情况，用1至5分对以下8项描述进行自评。1分表示你的实际情况与描述完全相反，5分表示你的实际情况与描述完全一致。
我知道其他人如何评价我的个性和为人
我向我信任的同事征求对我的看法来了解其他人如何看待我的专业性
我在沟通前会思考我的建议能为对方带来哪些益处
我会向听众清楚地解释我的建议如何让所有参与者受益
我常常会利用故事、隐喻和类比的方式让听众更好地理解我所用到的各种数据
我常常会运用视觉图片去说明所用的各种数据
我在给出建议之前会想办法测试出重要人物对于这些建议的反应
在阐明建议时，我会根据听众的特点，调节情绪和语气，让他们更容易接受
得分说明：
8–16分之间，表面明你需要投入更多的精力去提升个人影响力。
17–27分之间，表明你能够在某些场合运用有限的策略影响他人，并能取得一定效果，但还有提升空间。
28–40分之间，表明你能够很好地根据不同的说服对象，组合性地使用不同的策略，有效达成目标。
等刘总看完，我又和他做了两个“角色扮演”练习，然后问：“你给自己平常的讲话评几级？”
“好像也就一级水平。”刘总有些不好意思地笑着说。
“你觉得马云和唐骏的讲话能达到几级？”我继续问道。
“他们的水平确实高，我看大多数在三级。”刘总的语气里透出由衷的佩服。
从那以后，刘总开始研究自己每天的讲话。他对自己与下属、员工和客户交往时的谈话进行录音，不仅回来自己作分析，还请其中的一些谈话对象提出中肯的反馈意见。随着时间的推移，他的谈话水平越来越高，第三级水平出现的频率越来越多。当然，偶尔在压力大的情况下，他也会忘了要求自己，影响力又停留在*级水平上，甚至还出现粗暴压制、简单命令的做法，但往往他事后能意识到，并努力去改进。
像刘总这样的CEO不在少数。他们好为人师，却又不大懂得通过发挥个人影响力来教育下属。从某种意义上说，影响力就是领导力。要想让公司的高管和知识型员工心悦诚服、心甘情愿地追随自己去实现公司的愿景，总裁就必须在自己的影响力方面多下功夫。以下给出几个问题，帮助总裁们反思自己的影响力水平。
猜测一下下属们之所以对你言听计从，多大程度上是因为你位高权重，多大程度上是因为你足智多谋？
如果你现在的位置从总裁变成外部顾问，你估计有多少人仍然听从你的意见？
如果让你离开公司另起炉灶，你估计你的下属中有多少人愿意追随你去创业？
如果你是下属，你希望上级如何与你沟通？你是这么做的吗？
建议总裁们把以上四个问题转化成一个民意测试，在外部第三方的协助下让下属以匿名的方式对你做个评价，然后与自评的结果做个对比，估计不少人会汗颜……
刘总是位很有耐心的老板。每次和高管们开会，他都如长者般，苦口婆心、不厌其烦地教授一些他认为重要的策略和技巧。我曾经问他，为什么每次会上要讲那么多话。他的理由是，公司的高管管理经验少，很多东西要由他来教。所以，公司的每一项决策，他不仅要让高管们知其然，也要知其所以然，这样才能执行到位。然而，刘总的良苦用心收效甚微。许多项目执行的结果离他的要求相差很远。刘总为此也很着急，于是变本加厉地开会。
作为他的教练，在观察了一段时间后，我和他有了如下的对话。
“我发现你在开会时，有些话你已经讲过不止一遍，为什么还要反复说？”
“不反复说怎么行？重复了那么多遍，他们还是没记住。比如说，*近的几次会上我都强调，公司的销售模式要变，未来我们不再以零售为主，而是转向大客户销售。针对像政府、电信这样的大客户，是不能坐等的，销售人员必须登门拜访，寻找销售机会。我是大会小会说了两个月，结果一点变化都没有。”
“你说的那些话，他们是不是听进去了？真的理解了?”我试图提醒刘总反省自己讲话的质量。
“每次问他们听明白了吗，都点头答‘是’，可就是不照着做。这些人啊，悟性太差。”
看到刘总没有从自身找原因，而是把责任推到了下属身上，我就给他讲了两个马云与唐骏如何与下属沟通的故事，然后再给了他一些相关的材料，建议他好好研究一下。
几天后，刘总对我说：“马云和唐骏都很会讲话。”
“他们讲话有哪些特点？和你的讲话有什么区别？”我追问道。
刘总有些茫然地看着我，不知如何回答。
“那就给你自己的讲话先打个分吧。”我把准备好的一个影响力等级量表递给他，让他作自我对照。这个量表是我在Hay(合益)集团的全球量表的基础上，根据“*国情”改编而成的。它将影响力从低到高分为四级，每一级都有具体的行为描述。
哈佛商学在线观点
2007年1月9日，史蒂夫·乔布斯身着他标志性的黑色衬衫和牛仔裤，在MacWorld大会上宣布“今天，我们将推出三款革命性产品。*款是带触摸功能的宽屏iPod；第二款是一部革命性手机；第三款是一款划时代互联网通信设备。”听众们为此欢呼不已。接着，他打着标志性的手势，一句一顿地说道：“一款iPod、一部手机、一款互联网通信设备。但这并不是三款产品，而是一款产品─iPhone!”对于乔布斯出乎意料的演讲，听众们给予了经久不息的掌声。正是乔布斯独特的沟通魅力，为苹果公司的产品赢得了众多拥趸。
按照张伟俊教练的影响力分级，显然，乔布斯所采用的影响力策略属于第三级。
乔布斯的例子清晰地传递着一个观点：现在不再是一个“只要告诉他人应该怎么做，就能够获得想要的结果”的时代。美国前国务卿赖斯在总结自己的从政经验时说道：“权力如果无法转换成影响力，就一点用也没有。”对于企业的*也同样如此。现在的员工不仅要知道“我要做什么”，他们更要问“为什么要做”。这就需要*采用不同策略的影响力去说服下属，而不是简单地下达命令。1998年，南加州大学教授杰伊·康格(JayConger)在《哈佛商业评论》上发表了《说服的艺术》，把依靠影响力去说服他人的过程总结为四个步骤。
首先，建立信任。他把信任感的来源归结于两个方面：专业度和人际关系。如果他人能够认可你的学识和决策的准确性，同时也知道你在工作中能够考虑到各方的利益，就能很快建立信任。其次，找到共同的利益点。你需要告诉听众支持你的方案可获得哪些收益。推动孩子去超市购物的*好方法，就是告诉他结账的时候会给他买放在收款台旁的棒棒糖─这不是欺骗，而是说服。第三，使用数据、生动的比喻或者富有启发性的故事、案例来加强说服力。第四，发动情感攻势。让你的语调更富有感情，让听众更容易接收你所要传递的观点，试图和听众发生情感上的联系，甚至“化学反应”。
不论是*、经理人，还是普通职员，其成就的大小与各自的影响力成正比。我们部分节选了哈佛商学在线中根据杰伊·康格的理论设计的影响力水平测试，有兴趣的读者不妨对自己的影响力做个评价。
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请根据你在工作中的实际情况，用1至5分对以下8项描述进行自评。1分表示你的实际情况与描述完全相反，5分表示你的实际情况与描述完全一致。
我知道其他人如何评价我的个性和为人
我向我信任的同事征求对我的看法来了解其他人如何看待我的专业性
我在沟通前会思考我的建议能为对方带来哪些益处
我会向听众清楚地解释我的建议如何让所有参与者受益
我常常会利用故事、隐喻和类比的方式让听众更好地理解我所用到的各种数据
我常常会运用视觉图片去说明所用的各种数据
我在给出建议之前会想办法测试出重要人物对于这些建议的反应
在阐明建议时，我会根据听众的特点，调节情绪和语气，让他们更容易接受
得分说明：
8–16分之间，表面明你需要投入更多的精力去提升个人影响力。
17–27分之间，表明你能够在某些场合运用有限的策略影响他人，并能取得一定效果，但还有提升空间。
28–40分之间，表明你能够很好地根据不同的说服对象，组合性地使用不同的策略，有效达成目标。
等刘总看完，我又和他做了两个“角色扮演”练习，然后问：“你给自己平常的讲话评几级？”
“好像也就一级水平。”刘总有些不好意思地笑着说。
“你觉得马云和唐骏的讲话能达到几级？”我继续问道。
“他们的水平确实高，我看大多数在三级。”刘总的语气里透出由衷的佩服。
从那以后，刘总开始研究自己每天的讲话。他对自己与下属、员工和客户交往时的谈话进行录音，不仅回来自己作分析，还请其中的一些谈话对象提出中肯的反馈意见。随着时间的推移，他的谈话水平越来越高，第三级水平出现的频率越来越多。当然，偶尔在压力大的情况下，他也会忘了要求自己，影响力又停留在*级水平上，甚至还出现粗暴压制、简单命令的做法，但往往他事后能意识到，并努力去改进。
像刘总这样的CEO不在少数。他们好为人师，却又不大懂得通过发挥个人影响力来教育下属。从某种意义上说，影响力就是领导力。要想让公司的高管和知识型员工心悦诚服、心甘情愿地追随自己去实现公司的愿景，总裁就必须在自己的影响力方面多下功夫。以下给出几个问题，帮助总裁们反思自己的影响力水平。
猜测一下下属们之所以对你言听计从，多大程度上是因为你位高权重，多大程度上是因为你足智多谋？
如果你现在的位置从总裁变成外部顾问，你估计有多少人仍然听从你的意见？
如果让你离开公司另起炉灶，你估计你的下属中有多少人愿意追随你去创业？
如果你是下属，你希望上级如何与你沟通？你是这么做的吗？
建议总裁们把以上四个问题转化成一个民意测试，在外部第三方的协助下让下属以匿名的方式对你做个评价，然后与自评的结果做个对比，估计不少人会汗颜……